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Partie 2. La décennie 1994-2004

Chapitre 5. Résultats

• La constitution d'un répertoire lyrique
• Le ballet ou le maintien d'une tradition d'excellence et la poursuite d'une programmation éclectique
• L'accueil du public répond aux attentes et aux prévisions
• Validité et limites des comparaisons entre les Opéras de Paris, New York et Vienne
• La maîtrise des équilibres économiques
• L'assainissement des relations avec les administrations chargées de la tutelle de l'Opéra

Chapitre 6. Les trois équilibres économiques de la gestion de l'Opéra de Paris

• Le théâtre « en état de marche »
• L'équilibre recettes-coûts variables
• Le financement des investissements

Chapitre 7. Hugues Gall : l'homme et le leadership

• Trois actes fondateurs
• L'ordonnateur des activités lyriques et chorégraphiques de l'Opéra
• Le chef de maison
• L'homme
• Les collaborateurs
• Le directeur de l'Opéra, l'accueil des gouvernants et de la société civile

Chapitre 8. L'équilibre des pouvoirs entre la direction, les pouvoirs publics et le personnel

• Les fondements de l'équilibre
• L'équilibre entre l'État et la direction de l'Opéra : une redistribution des rôles qui efface des années de confusion
• Le rôle et le fonctionnement des instances institutionnelles de l'Opéra
• Des relations contrastées entre la direction, les personnels et leurs représentants

Chapitre 9. Les explications structurelles des performances de l'Opéra de Paris

• Des gains de productivité et des économies d'échelle
• Réduction des coûts et des délais d'alternance
• Un répertoire alterné conciliant qualité et coûts

Chapitre 10. Le management des activités artistiques

• Une programmation équilibrée
• L'arbitrage entre ambition scénographique et faisabilité technique
• Une organisation guidée par la mise au point des spectacles
• Une planification rigoureuse des activités
• Le management des artistes invités
• Pourtant le tableau n'est pas idyllique

Chapitre 11. Une politique commerciale novatrice

• Un public élargi mais pas démocratisé
• Une offre équilibrée
• De multiples canaux de distribution
• Une communication ciblée
• Une nouvelle dynamique de prix
• Les efforts de conciliation des extrêmes
• Une politique commerciale dynamique

Chapitre 12. L'organisation et le management des hommes

• Les grandes fonctions de l'Opéra, entre permanence et transformations
• Les fonctions artistiques, raison d'être de l'Opéra de Paris
• La révolution du travail de plateau
• Transformations liées à l'évolution des technologies et des compétences
• Le management des hommes
• Effectifs et rémunérations : évolution et gestion

Chapitre 13. Les conflits et leur gestion

• Les principaux thèmes de conflits de la période 1995 et 2004
• Les partenaires sociaux, direction et syndicats, face aux conflits : des attitudes souvent ambivalentes
• L'État gère des objectifs difficiles à concilier
• La double crise sociale de l'année 2000
• Les conflits de la période 1994-2004 étaient-ils fatals ?